Управление качеством персонала

2008-10-22 Комментарии 19

Управлять большой компанией гораздо труднее, чем маленькой, когда все на виду и сразу ясно кто лучше работает, а кто «отсиживается». Но управлять развивающейся компанией еще сложнее. Отсутствие работающих систем, отсутствие стандартов и критериев оценки, в том числе в области персонала, приводит к тому, что резко падает качество работы и производительность. Плохо подготовленный персонал, (развитию, оценке и мотивации которого уделяют мало внимания) допускает ошибки, упускает возможности, не достигает поставленных целей. Руководитель в этом случае напоминает пожарника, который самоотверженно прикрывает своей «тушкой» очаги возгорания, по сути, выполняя работу за своих подчиненных. Погруженный в текущие проблемы и задачи исполнительского уровня, такой руководитель искренне не находит времени для того, чтобы выстраивать эффективную систему управления персоналом своего подразделения. У него хронически не хватает времени на то, чтобы качественно подойти к процессу найма персонала, уделить достаточно внимания адаптации новых сотрудников, регулярно проводить оценку текущей деятельности и т.п. Порочный круг замкнулся.

С чего начать?

Далеко не все проблемы с низкими результатами связаны с ошибками в мотивации. Если сотрудник не может выполнять ту или иную работу, потому что у него нет нужных знаний, опыта, компетенций, никакие изменения в денежном стимулировании не помогут добиться улучшений. Нужно начинать с того, что в компании появится система фильтров, которая пропускает нужные кадры и отсевает тех, кто неэффективен. Нужна система оценки, которая включает в себя критерии и показатели, обеспечивающие нужный уровень качества человеческих ресурсов. Наличие системы оценки уже само по себе является хорошим стимулом для персонала стремиться к требуемым образцам поведения и результатов. Кем-то движет желание быть лучшим, другими – страх быть худшими, но, в конечном итоге, вопрос в наличии «меток», сравниваясь с которыми мы можем оценить (или получить оценку) соответствия, свое место в общем рейтинге. Отсутствие каких-либо стандартов и критериев оценки приводит к тому, что формируются стихийные, неформальные, которые могут противоречить интересам компании, либо к развитию комфортной без оценочной среды, проще говоря «болота». Если в вашей компании нет системы оценки, то вас разделяет только 8 шагов.

1. шаг. Постановка целей и задач. На этом этапе необходимо определиться с тем, чего конкретно мы хотим добиться с помощью системы оценки, где и как будут работать разработанные критерии оценки. Какие решения нам нужно принимать на основе результатов. Основная цель системы оценки – это определить соответствие персонала стратегическим целям компании. Любые изменения в стратегии развития влекут за собой те или иные потребности в компетенциях со стороны рядовых сотрудников и руководителей.
2. шаг. Разработка критериев. Это творческая работа, но необходимо отобрать именно те критерии, которые необходимы и достаточны для обеспечения нужных результатов. Слишком много критериев – размывает результат, упущение важного критерия – искажает картину. Мы разделяем все критерии на три уровня: корпоративные (важные для всех сотрудников компании), управленческие (задают требования к управленческим характеристикам) и специальные (определяют уровень требований к конкретным профессиональным знаниям и опыту). При разработке критериев недостаточно просто выделить и назвать их. Важно выработать понимание того, как проявляются/должны проявляться эти качества или компетенции в вашей компании. И понимание этих критериев должно быть единым для всех участников процесса оценки.
3. шаг. Выбор методов о периодичности оценки. В зависимости от того, что будет оцениваться, выбираются адекватные методы и инструменты оценки. Кроме этого определяется периодичность оценки. Например, знание продукта можно оценивать два раза в год или даже чаще, если объем ассортимента большой, обновляемый и т.п. А вот соответствие корпоративным критериям достаточно оценивать раз в год. Выбирается наиболее удобный период для оценки (как правило, низкий сезон) и график оценочных мероприятий. Если оценка запланирована, внесена в ежедневники руководителей, высока вероятность того, что она состоится, чем в том случае, когда она постоянно откладывается на потом.
4. шаг. Информирование персонала. Суть оценки в том, чтобы персонал, зная критерии, стремился им соответствовать. В некоторых компаниях оценка или аттестация носит «карательный» характер, когда о критериях оценки знает только комиссия. Если в компании пропускают этап информирования, оценка становится для персонала «черным ящиком», от которого неизвестно чего ожидать. Важно, чтобы до сотрудников довели не только требования компании, но и методы оценки и возможные решения, которые могут быть приняты на основе результатов. В этом случае уровень неопределенности ниже и сотрудники отнесутся к оценке не как к угрозе, а как к возможности что-то приобрести (статус, повышение дохода, перспективы роста, признание и т.п.).
5. шаг. Важно подготовить руководителей к оценочным процедурам: научить пользоваться опросниками, проводить интервью, использовать кейс-тесты и прочее. Одна из причин, по которым руководители бояться проводить оценку, связана с тем, что далеко не все понимают как это делать, не обладают нужными навыками. Качество обучения оценочным процедурам обеспечит качество результатов оценки.
6. шаг. Собственно проведение оценки. Лучше всего, когда все процедуры и мероприятия проводятся компактно. Оценка всегда связана с определенным стрессом, поэтому не стоит растягивать оценку персонала на месяц-полтора. Важно пресечь возможность передавать друг другу суть вопросов или заданий, на основании которых проходит оценка, чтобы гарантировать справедливость результатов оценки.
7. шаг. Очень важно, чтобы ДО того, как будут приняты управленческие решения, руководители обсудили результаты оценки с подчиненными. Задача оценки – стимулировать нужные изменения, а не «убивать» фактом несоответствия. Некоторые отклонения достаточно легко исправить, предоставив сотруднику второй шанс и время на подготовку. В процессе обратной связи руководитель доводит и комментирует результаты, а, главное, выясняет отношение сотрудника к этим результатам. Это ключевой этап в процедуре оценивания.
8. шаг. Принятие управленческих решений. Если оценка ограничивается разговором, она не достигает цели – не происходит изменений. С теми, кто не соответствует требованиям компании и теми, кто показал отличные результаты, должны происходить разные вещи. Когда сотрудники почувствовали разницу, эффект оценки закрепляется: выгодно соответствовать критериям оценки и не выгодно игнорировать их. В своей практике мы не редко сталкивались с тем, что подробные заключения на каждого сотрудника руководитель откладывал «в долгий ящик», избегая принимать какие-либо решения. Не удивительно, что в дальнейшем персонал весьма скептически настроен к оценочным процедурам (мол, пустое это) и в течение периода не стремится улучшать свою деятельность.

http://www.lipetsk-zis.ru/articles/consult/0001602/